第1598章 免費產品和付費產品

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微書是一款辦公協作軟體，追求的是新時代的數字化線上辦公，這個理念很好，也是世界上很前沿的一個方向。

過去的微軟office系列產品，從產品層面來說，做得非常好，絕對是該領域的世界第一。可是從理念上來講，已經偏落後了。

office系列的產品功能太強大了，很多功能都需要很強的算力才能實現，就比如excel表格的一些排列演算法，別說智慧手機實現不了了，普通的家用電腦都沒有這麼強大的處理器。

所以，這就需要一個新的概念——雲端計算。

把最複雜的計算都在雲端完成，終端只是一個傳送、接收訊號的平臺，這就可以很有效地解決這個問題，在手機上也能處理很複雜的問題。

微軟對雲端計算的佈局，目前重點發力的就是這個方向。

不過，微軟面向的是電腦，忽視了智慧手機。

周不器是個技術小白，如果以前世的經驗，他根本就無法為雲端計算這個行業提供太多的指引。可這一世他也沒白過，他在不斷地跟科學家們請教相關問題，不斷地學習。

他知道未來世界的大方向。

所以在學習的時候，就能夠舉一反三，就能夠做出最正確的選擇。可以說，在周不器的指點下，紫微雲在戰略選擇和產品理念層面，絕對是實實在在的世界第一，起步階段遙遙領先所有的競爭對手。

但是，戰略和理念方面沒問題，不代表著產品的細節他也能理解。別說周大老闆不理解了，連國內的那些從事雲端計算行業的專家們，都缺乏相關的經驗，在試錯中一步步摸索著前進。

等國內摸索清楚了，估計矽谷巨頭早就把全世界的地盤給瓜分了。

好在庫裡安是軟體行業的資深大佬。

庫裡安道：“我發現微書是免費的。”

“早期是免費，以後使用者多了，產品成熟了，會逐步地轉向付費。”

“這是第一個錯誤。”

庫裡安搖了搖頭。

周不器對微書的免費推廣理念是認可的，當下就很驚訝，問道：“哪裡錯了？”

庫裡安道：“微書是一款b端的產品。c端產品和b端產業有著不一樣的業態。免費會導致使用者黏性難以產生，免費也會導致產品邊界模糊不清，從而導致產品在多數情況下很難滿足使用者的定製化需求。”

這說得有點太模糊了，周不器沒太明白，“詳細點。”

庫裡安道：“c端產品和b端產品有著理念性的不同。c端產品更多的是免費，是靠著流量賣廣告盈利。b端產品應該儘可能地減少廣告投放，應該靠產品本身賺錢。對b端業態來說，越早實現商業化越有利於企業乃至行業的發展。使用者的持續付費率，才是b端產品的核心競爭力。”

“哦，哦！”周不器聽明白了，搖頭失笑，“這是國情的不同導致的理念不同。”

國內的b端軟體市場根本就沒發展起來，盜版軟體滿天飛，付費能力太差。

有免費的，為啥去用付費版？

微書是b端產品，可是在國內的發展，也是按照c端產品的理念來推動，先免費運營，免費給所有個人和企事業單位使用。

先把使用者規模做起來，穩住使用人數的基本盤。

靠著免費，培養使用者們的使用習慣。

然後會慢慢地在免費軟體上推出付費功能，引導使用者們去訂閱體驗更好、功能更強大的付費版。

可歐美、韓日這些發達國家的理念不同。

做軟體產品，歸根結底是為了賺錢。

對產品運營來說，免費使用者都是負資產，他們不會為產品付費，只會增加產品的運營成本，降低產品利潤。

與其這樣，還不如上來就收費！

或者最多試用1個月，然後就開啟收費模式，只為付費使用者服務，免費使用者請離開。把那些提供給免費使用者的運營成本，都用來做市場。

這其實就是人性，靠著放棄成本來捆綁使用者。

同樣兩款產品，一款免費，一款付費。使用者不會為免費的產品產生任何忠誠度，即便他們不花一分錢就享受到了服務；對需要付費才能買到的服務，才會牽動他們的內心，才會讓他們產生忠誠度。

就像玩遊戲，一款免費遊戲玩了3天，說放棄就放棄了。一款付費遊戲充值100塊玩了3天，那可不能說放棄就放棄，硬挺著也要玩，可能玩了十天半個月，就發現這款遊戲的妙處了，就堅持玩下去了。

又比如追女孩。

要想讓女孩子不離開自己，最大的方法就是不斷地累積放棄成本。身體層面，拿了她的初吻，拿了她的第一次，甚至拍一些私房照片。物質層面，要向她要禮物，要愛心早餐，要花要鞋要手錶要腰帶要抱枕，要讓她給自己花錢。

她付出得越多，就越是離不開。

相反，如果在談戀愛的時候她什麼都不付出，身體層面被人過了好幾手，沒什麼可付出的了。財務方面一點都不出血，靠著男生像舔狗似的承擔一切，這就一定沒有好結局。

她付出得越少，放棄成本就越低，就可以輕輕鬆鬆地把舔狗一腳踹開。

男生想要追女孩，甚至可以讓許多女孩子集體倒追，最核心的關鍵就是要把自己變成價格昂貴的“付費產品”，讓她們支付交往成本，而不是變成毫無忠誠度的“免費產品”，棄之如敝履。

庫裡安道：“b端的產品不需要個人付費，是政企購買之後，交給員工來使用。因為付費不是個人行為，所以費用就不那麼重要了，b端使用者會更看重服務的安全性、可靠性和賦能作用。免費模式卻存在隱患，會帶來服務提供商經營成本的提升和業內魚龍混雜局面的出現。”

周不器點了點頭，“你說得對，不過中美有不同的國情。微書還是要分成兩個團隊來負責，大陸業務由大陸的團隊負責，海外的業務你來梳理，按照你的付費模式來做。”

庫裡安道：“嗯，還是應該付費。c端產品看重的是使用者體驗，b端產品側重的是銷售能力。從雲端計算到協同辦公，都需要一個精英的銷售團隊。”

周不器就有點哭笑不得。

這跟賣保健品一樣了，弄一批口才極好的銷售員去高校、政府、機關單位、各大公司去推銷自家的軟體……感覺變成傳統行業了。

真是一點都不網際網路。

不過這也算是行業慣例了，像甲骨文、奧多比、思愛普這種世界級的軟體巨頭，旗下往往都需要有兩大王牌團隊，一個是產品團隊，一個是銷售團隊，缺一不可。

c端產品可以靠著網際網路營銷吸引使用者，b端產品則很難。

b端產品的選擇，普通人是沒有發言權的，是學院的院長、公司的總經理買什麼，他們就只能用什麼。

也就是說，對雲端計算、協同辦公軟體這類的產品來說，廣告的效果比較有限，更多的還是要派出優秀的銷售，去找這些ceo、總裁、總經理、校長、院長們聊，去給他們演示自家產品的優越性，去說服他們。

庫裡安還說，這一類的軟體產品，主要是以四種模式來完成銷售，重要性由高到低排列，分別是——

一，直銷模式，就是自己組織銷售團隊，讓他們去市場中賣自家產品。

二，分銷模式，就是找實力強大的分銷商，讓他們幫忙代理銷售，然後可以拿到20%-40%的銷售提成。

三，引流模式。

這才是正常的網際網路思維。

使用者在使用雅虎、msn、谷歌等產品的時候，可以引導到自家的產品上，從而完成付費。引流工具也可以拿到20%-40%的銷售分佣。

四，廣告模式。

透過打廣告的模式，建立品牌。品牌建起來了，當某一家公司需要使用雲端計算服務或者協同辦公軟體的時候，就會主動地購買自家產品。

周不器什麼話也說不出來。

這一套打法，紫微星的團隊完全沒有相關經驗，只能是專業的事讓專業的人去幹，信任庫裡安，讓他放手去做。

這還沒完呢，庫裡安剛才說的只是銷售理念上的分歧，接下來又談到了產品理念。

“微書這款產品，到底是什麼樣的產品定位？目的是什麼？是為了平臺建設，還是為了連線使用者？又或者是工具建設？”

“你覺得呢？”

周不器一頭霧水，只能反問。

庫裡安道：“我覺得這三個方向都需要有，但不能集中在一個產品中，這是自相矛盾。就像有的人總說什麼多快好省，這是不可能的烏托邦似的幻想。多就不可能快，好就不可能省。如果為了大眾連線，產品設計就不能太複雜。如果為了平臺建設，就意味著會有許許多多的介面，設計就不可能太簡單。如果只是一個辦公工具，那就需要有一些特殊性的別人做不到的功能。”

周不器以前總吹噓說自己是紫微星最好的產品經理，這下算是露餡了，在這種前沿課題面前，他深感無力，只能詢問，“你覺得應該怎樣？”

庫裡安道：“微書的功能很多，設計得很複雜，文件功能也很驚豔，正在開發的okr績效考核系統也著實令人驚豔。所以，我認為微書可以是一款擁有自我強大工具的平臺型產品。就像……就像亞馬遜一樣，既有自營商品，也有第三方的駐站產品。”

這麼一說，周不器就醍醐灌頂。

嗯，這樣可以！

他一開始也是這麼考量的。

微書有著自身很有競爭力的一些功能，就像亞馬遜的自營商品。同時，微書還要提供許許多多的api，為其他的辦公軟體提供埠。這樣一來，別的一些財務軟體、人事軟體、股票軟體、資料分析軟體就可以對接到微書中了。

微書就相當於是一個平臺，使用者透過微書去購買第三方的軟體服務，微書就可以從中抽成。就像亞馬遜要從第三方店鋪的交易額中抽佣一樣。

不過，還有一個疑問。

他說的這個大眾連線，到底是啥玩意？

周大老闆也不好意思問啊！

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