第1506章績效考核體系

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最流行的績效考核體系，就是kpi了。

比如對一個程式設計師來說，每天寫程式碼最少不能低於多少行，差錯率不能高於多少……基本上都是這一類對工作量和差錯率的考核。

這種考核就太僵化了。

kpi不達標，就是業績不達標，員工工作的目的就是為了kpi達標，就會出現一系列的弊病。

對真正的技術高手來說,他是要儘可能用少量的程式碼解決高難度的問題，這才是一家科技公司需要人才，而不是在kpi的體系下製造複雜，造成系統冗餘和高昂的人工成本。

同樣地，用kpi考核，還有產品維護解決投訴率這樣的指標,解決投訴率越高,說明他工作越好。

可投訴率越高，恰恰說明了產品和服務有多爛,每天都在受理和解決投訴。

結果就出現瞭解決投訴的人考核得分很高，但產品卻越來越垃圾的現象。

可以說，每一家公司的kpi體系背後，都隱藏著一個復仇女神。員工的工作之中，都一定會有意或者無意地在kpi的要求下完成對公司的“復仇”。

為了解決這個問題，過去這十年裡矽谷又完善、推出了新的考核體系：okr體系。

簡單來說，就是kpi是“定量”考核，okr是“定性+定量”考核。

先給一件事情定性，然後再定量。

比如開發一個程式，定量1萬行程式碼，100天的開發週期，那麼kpi的要求就是每天寫100行程式碼。這就導致厲害的程式設計師明明可以8萬行程式碼就完成工作，卻要按照要求加長到10萬行。

okr的模式，是先定性,要開發出一款程式，耗時100天的時間。然後再根據性質來定量,就是每天完成1%。

這樣一來，技術高手就解脫了,每天只需要寫80行程式碼。工作量少了，開發出來的產品也更好了。

現在，矽谷的科技公司基本都是採用的okr考核體系。

紫微星從06年開始，就開始採用了這種模式，可是國內的其他網際網路公司，基本玩的還都是kpi的那一套。

這跟用人有關。

直到2014年以後，國內創業公司如雨後春筍地出現，每年新出現的創業公司多達280萬家，呈現出了一種空前的創業浪潮和投資浪潮。

在這種情況下，大批的國外優秀人才紛紛回國，就把okr體系帶回國了，這才迅速地在國內推廣開。

現在的國內網際網路公司，都比較本土和草莽，包括bat在內，都是一群本土高管。紫微星則不一樣，周不器招攬從境外招攬回來了一批人才，比如主管產品的副總裁許亮傑、主管人力資源的副總裁王海洋、首席財務官聶才俊、技術長沈向陽等人，都有著豐富的海外工作經歷。

只要周大老闆一聲令下向矽谷學習,okr體系就可以在紫微星推行下去。

可是,okr一樣有弊端。

定性之後,同樣是定量，定量了1%……對很多優秀員工來說，他一天可能能完成2%的總任務量。

完成了1%之後，就開始摸魚了。

為什麼看起來矽谷的工作環境比國內寬鬆很多？

跟員工的水平也有關係。

解決一個問題，國內的員工加班加點，可能要10個小時解決，忙忙碌碌還要加班。矽谷的員工可能2個小時就解決了，既不用加班也不用壓力，工作之餘還可以嘻嘻哈哈地聊天、健身、喝咖啡。

很多國內的優秀員工也是，績效評價要考核目標，他們就不敢去設定高目標，也就不會鞭策自己去追求高產出了。

這既是浪費了員工的生命，也是降低了公司的產出。

這就需要在okr的基礎上，再推出一系列更完善的更優秀的考核體系，不是“定性+定量”，而是“定性+產出”來考核。

既包含一些量化資料，比如產品的dau、營收額，也包含一些不太容易量化的產出，比如推動一個重要專案落地的各種付出，這個付出的多少就需要進行全面的評估了，比如自我評價，領導評價、下屬評價、同級的同事的評價等等，蒐集到的資訊越多越好。

總之，就是根據“產出”的多少來考核，產出的越多，拿到的期權、獎勵和公司福利就越多。

一個人的工作產出是另一個人的2倍，那理所當然就應該拿到另一個人2倍的收入。

“多幹多賺，少幹少賺，不幹滾蛋”，其實就是企業人事管理中最普遍的常識，可是想要透過過去文科化的制度和流程上的管理藝術去實現，真是太困難了。

越是主觀就越避不開人性。

還是理科思維上吧，採用工具的數字化管理！

只要這套體系做出來了，技術人員甚至都不需要來公司了，完全可以居家辦公，依靠微書的文件辦公，線上會議，線上協作，線上考核。

很多技術人才的性格都很孤僻，都不愛跟人打交道。

越是天才越是不想跟笨蛋說話。

可現實社會是這種人吃不開，在公司裡不受歡迎，在考核中因為跟同事的關係相處得不好，表達能力不足，也容易遭遇低分。

數字化考核就不必了。

只看工作。

所有的工作成果都有線上記錄，甚至同事之間可以一句話不說，愛誰誰！只要工作，並拿出結果就夠了。

像過去那種實幹的不如會說的，努力的不如溜鬚的，有成績的不如有關係的……這種弊病要堅決杜絕！

其實就是儘量減少“以人為主”的主觀評判，避免心理學中的一個很普遍的認知偏差——多看效應。指的是我們會對熟悉的人與事，產生過多的好感。引用到績效評估當中，一些不成熟的管理者，可能就會把高績效給自己更“熟悉”的員工，而不是基於員工們的業績產出進行判斷。

要給出實實在在的所有資料都清晰可見的綜合資訊來進行數字化評價。

可是，傳統的人事工作人員基本都是文科生，讓他們用理科思維去開發一款數字化招聘、考核的工具，這是強人所難。

所以周不器已經安排好了。

他要許亮傑去紫微星國際擔任主管人事工作的副總裁，輔助首席人力官的工作，同時主導國內外的產業線，開發這款產品。

紫微星的規模越來越大。

如果歐洲區的發展順利，未來兩年，歐洲區可能會有5000名員工。如果歐洲區的發展穩定、長久，且表現出了跟矽谷巨頭掰手腕的強競爭力，那未來5年內，歐洲區的員工可能會超過2萬人。

這麼多人，還都是不同國家不同文化的員工，再用傳統的以人為導向的人事管理模式，那就太難了，還是以工具為導向的管理更具標準化。

制度不能跨國，不同國家有不同的信仰和文化背景。

這是跨國公司最大的難題。

但是工具可以。

決策會完了，就是各種各樣的產品會。

周不器只能提幾個粗淺的想法。

歸根結底，是想讓紫微星做一件世界級的大事，產業數字化是大勢所趨，其中當然也包括人力資源行業。

郭鵬飛跟著他，一起去參觀了他的辦公室。

沒錯，紫微星首都的總部已經正式竣工。

總共14棟樓，其中主樓7棟，附屬樓7棟。

其中東北角最靠外的那一棟高達9層的附屬樓，已經交付給了婕妤傳媒，變成了婕妤傳媒的總部大樓。

周不器本以為自己的辦公室也就是簡簡單單，最多是三間套房就夠了。

畢竟是網際網路公司，不好太過誇張。

沒想到，公司給他搞出來了一套超級辦公室，這套辦公室一共有12個房間，分別是會客室，數字會議室，主辦公室，臥室，兩個洗手間，機要秘書室，衣帽間，健身房，書房，茶室，影視音娛樂室等等。

周不器不動聲色地參觀，“這是你搞出來的？”

郭鵬飛笑哈哈，“對，怎麼樣？”

周不器道：“過了。”

郭鵬飛不以為然，“過什麼過？一個大老闆，搞得那麼寒酸，像什麼樣子？”

周不器沒好氣的道：“作秀都不懂嗎？老闆的辦公室寒酸了，員工才會有更公平的感覺，才會同甘共苦。”

郭鵬飛撇嘴道：“你天天私人飛機的飛來飛去，還想給人樸實無華的感覺？誰都不是傻子！再說了，你現在也不下一線了，跟員工距離都拉開了。這是董事長辦公室，連高管都不能挨個房間地亂走。你不在時門就鎖上了，誰也進不來。”

“嗯。”

周不器還是覺得沒有必要，有些浪費了。他現在天南地北地到處飛，一年在這裡辦公的時間並不多。

郭鵬飛帶著他一邊參觀，一邊說：“你說的這個人力資源的工具，野心挺大，可適用的範圍挺小吧？”

這時，走到了臥室裡，嗬！

這床可真夠大的，足以供四五個秘書躺在上面休息了。

周不器咳了咳嗓子，趕緊從臥室裡退出，轉到旁邊的健身房轉了一圈，邊走邊說：“小嗎？不小。國內的人力資源管理行業還比較落後，連網際網路行業都在普遍應用kpi，而不是okr。這是劣勢，也是優勢。”

“優勢？”郭鵬飛有些不解，“落後了還有優勢？”

周不器道：“落後的優勢，就是可以更容易地跳級，而不會產生應用慣性。”

就像手機的二維碼支付一樣。

國內在這個領域是最好的，比歐美髮達國家還優秀。

為什麼？

因為發達國家已經建立起了很成熟的金融體系，從現金體系、支票體系，再到信用卡體系，是一個臺階一個臺階的進步。

即便是十年後，還有很多上了年紀的人在使用支票付款。不是方便，其實一點都不方便，只是因為用了一輩子已經習慣了。

信用卡也是。

70後、80後的中青年一代已經習慣信用卡了，不想改。

等00後的這波孩子成長起來，他們沒有在信用卡上形成習慣，就會越來越多地擁抱手機支付，也會像國內這樣滿世界地刷二維碼。

國內的絕大部分企業都沒用應用okr體系，相關的okr產品也沒有進入國內。紫微星不妨就可以幫助國內的大中小企業們直接越過okr的過渡期，直接向更高階的微書績效體系升級。

okr在國外，也只是一些頂尖的高科技企業在用，普及度也不夠廣。

大多數的外企也沒有形成使用習慣。

這也是微書績效的潛在市場。

這是面向b端的業務。

恰巧，紫微星國際剛剛從甲骨文招來了一位高階副總裁，就是在b端有著豐富經驗的托馬斯·庫裡安，可以基於雲端計算平臺，直接開發成saas的產品。

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