第2485章 RSU

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這不僅是搶人，也要向市場表達出紫微星國際跟微軟、谷歌、亞馬遜、甲骨文等巨頭處於同一個級別的態度，這是在招聘市場中的一個形象確立。

同樣的一個員工，別的公司開出的offer都是10萬美元的年薪包，紫微星這邊開出的只有5萬美元，那就太有損形象了。

許亮傑對招聘的環節上其實並不怎麼擔心，“想要加入到搶人大戰裡，其實也不難，增加一個RSU的選項就行了。”

“RSU？”

“就是限制性的股票，過去紫微星國際這邊採用的都是跟國內同樣的招聘體系，都是Option的模式。這幾年矽谷為了搶人才，各大公司都在不斷地改進策略，RSU就是最受歡迎的策略。”

這不需要許亮傑過多的解釋，周不器知道這裡面的區別。

傳統行業裡，員工工作可以拿到工資。如果有激勵性的措施，員工還可以根據業績表現拿到一些獎金。

薪酬包的構成很簡單。

科技行業做出的最大改變，就是真的把員工“主人翁精神”從口號落實到實處了，把員工真正地變成了公司的主人。

只要員工擁有了公司的股票，把他的工作和公司的股價結合起來，從而去激發員工的工作積極性。

所採用的策略，就是Option的模式。

就是給員工期權。

比如，員工入職的時候，公司的股價是10塊錢，承諾的4年期權是10萬份。

如果4年之後，公司的股價增長為20塊錢了，這個時候，就可以行權了。

就是以4年前10塊錢的價格，斥資100萬元，買入這10萬份期權，變成實實在在的10萬股的股票。現在的股價是20塊錢，10萬股的股票價值200萬元，就相當於獲利了100萬元。

期權的收入，可比工資有吸引力多了。

這可是資本性的收入！

不過，如果4年後股價下跌了，由10塊錢變成5塊錢，價值100萬的期權4年後變成50萬了……那就沒有任何行權的必要了。

這個期權包就相當於作廢了。

員工為了確保合同到期後能夠拿到最多的期權收益，就會齊心協力地努力工作，推動公司的股價不斷增長，這跟他們的自身利益密切相關。

把公司的成長跟每一個人的自身利益相關聯，這種激勵性就體現出來了。

RSU模式，就是限制性股票的模式，是Option模式的一種升級。

期權的模式，員工需要行權，需要自掏腰包以更低的價格買下來，從而去賺取差價。股票的模式，就是不用員工花錢去行權了，只要條件滿足了，公司就會直接贈予股票。

這吸引力一下就出來了。

這可是白得的。

哪怕股價降低了，4年後股價從10塊錢降到5塊錢了，員工也白白獲得的10萬股的股票，也能價值50萬。

許亮傑道：“期權的模式，主要看行權的時機，在賺大錢和不賺錢之間做選擇。限制性股票的模式，不需要行權，做得好了賺大錢，做得不好賺小錢。”

周不器問：“股票的份額更少吧？”

許亮傑笑道：“對，一般現在矽谷的大公司，都是採用兩種模式一起。員工可以自己選，到底是要期權還是要股票。要期權的話，風險大，但份額會更高；要限制性股票的話，風險低，但份額可能只有期權的50%。”

“嗯，這樣可行。”

周不器此前也曾聽人說過RSU的激勵模式。不過前些年這種模式還不是太成熟，就給了很多員工摸魚耍滑的機會。

許亮傑道：“RSU的模式現在已經挺成熟了，不僅是谷歌、微軟這樣的上市公司在採用，像Uber、Dropbox這些非上市公司也在採用。可見這套模式已經經過了市場的驗證。我們只需要找來一位有著這方面工作經驗的人力總監，就可以很快的為紫微星國際把這方面的體系給建立起來。”

周不器沉吟著說：“一家公司，更應該選擇那些願意跟公司共同進退的員工。”

許亮傑道：“的確是這個道理，可用這樣的標準去要求一些沒入職或者剛入職的年輕人，多少有些不負責任。情感需要長時間地陪伴才能建立，你不可能讓一個新人短時間內就產生對公司的認同感。從這個角度來看，公司應該大度一點，給更多的年輕人一些耐心。”

從公司的角度來看，當時是喜歡使用那些願意跟公司風雨同舟的員工。

如果是選期權模式，份額高、風險大。

成功了，可以賺得更多；失敗了，則一無所獲。

這樣一來，員工想不努力都難。

就會把個人利益和公司利益深度地捆綁起來。

股票模式，就差了點意思了。

員工不承擔風險。

寧可少要一些份額，也不願意跟公司共擔風險，其實就是信心不夠。要是一個員工對公司的未來有完全的信任，確信公司的未來潛力巨大，股價會持續地攀升，那還有什麼理由要少量股票？都是去索要份額更高、未來收入更高的期權了。

期權模式，可以讓公司和員工更加地擰成一股繩。公司虧了，員工不賺錢；公司賺了，員工就有機會跟公司一起賺大錢。

股票模式則弱化了很多。

公司虧了，員工卻還可以賺小錢。

不過許亮傑說得也不無道理。

真的不能對所有的年輕人都有太多的苛責。

尤其美國這邊是人少崗位多，競爭非常激烈。好不容易找到了一位優秀的人才，就別有太多的苛求了，趕緊先降低門檻，把他招進來再說！

想讓他跟公司風雨同舟，跟公司形成一條心，等他入職後慢慢地建立情感紐帶就好了。

周不器道：“這樣也好，在提拔和用人的時候，可以讓員工主動地進行一輪篩查。這種實實在在的選擇可騙不了人。”

許亮傑笑著說：“對，是這個意思。不過還是那句話，新人員工先不計算在內。我覺得……3年吧，3年是一個分水嶺。”

公司在用人的時候，肯定會更願意使用那些把自身命運跟公司發展捆在一起的人，也就是選擇了期權包而不是股票包的那些人。

股票模式的採用，就為一些崗位的用人形成了一道篩查。

認可公司的未來，願意並且信任公司發展而選擇期權包的員工，就可以獲得優先權。選擇期權包的人，都是膽大的人；選擇股票包的員工，都是謹慎穩重的人生態度。

很多時候，膽魄就是用人的一個重要標準。

可膽魄用著太明顯的主觀印象了，怎麼去從客觀標準去判斷？

這就有了依據。

讓員工們自己去選！

你是要風險更大的期權包，還是穩中求進的股票包？

周不器道：“期權包的背後，是創業者精神，這是對創新的正向激勵。你那邊有沒有資料統計？期權包和股票包的原則，對未來一位員工跳槽創業的影響？現在都大資料了，可以從資料層面更全面地分析、考量一個員工。”

許亮傑道：“我這邊沒有，但我想……應該差不多。具體情況，你可能得去領英那邊諮詢，你不是領英的董事會成員嘛，你有這樣的資源。”

“行，我回頭跟那邊問問，確認一下。”周不器笑了笑，“這麼看來，增加一個RSU策略，反而是好事。決策成本里最大的一項支出，就是用人成本，一旦選錯了人，很可能導致一個很有前景的好專案的失敗。的確可以從這個角度來為公司提供更多的用人參考。”

許亮傑笑著說：“還有稅收上的優惠呢。薪資收入，最高可以達到將近50%的所得稅。如果是股票收入，就只需要20%的資本利得稅。同等的稅後收入下，省出來的稅就可以降低我們的用人成本。”

“嗯，我看行！”周不器就認可了這樣的思路，“對於一些特別優秀的員工，還可以給一筆簽字費。總之，在這一輪的搶人大戰裡，紫微星不能示弱！”